Meitä työllistävät erilaiset verkostot ja pk‐yritysten alihankintasopimukset isompien yritysten kanssa sekä alihankkijayritysten keskinäiset sopimukset. Verkostoitumisesta puhutaan uutena tapana vastata markkinoiden vaatimukseen. Tämä verkostoituminen tai alihankinta toisilta samalla tai läheisellä toimialalla toimivalta yritykseltä ei ole mitään uutta Suomessa. Uutta sen sijaan on hankintayksiöiden kasvaminen, kansainvälistyminen ja uudet vaatimukset alihankkijoille sekä angloamerikkalainen sopimuskulttuuri, jossa kaikista mahdollisista asioista sovitaan hyvin yksityiskohtaisilla sopimuksilla.
Isot konepaja‐ ja teknologiateollisuuden yritykset ovat keskittäneet valmistuksessa alihankintojaan yhä suuremmille alihankkijoille ja samalla keskimääräiset hankinnat ovat kooltaan kasvaneet. Sama trendi on nyt käynnissä myös suunnittelu‐ ja kehitystyön alihankinnoissa. Tämä tuo alihankinnassa toimiville yrityksille paineita kahdellakin tavalla: Ensinnäkin, riippuvuus yhdestä tai muutamasta asiakkaasta kasvaa ja riskit sen myötä. Yksikin alihankintasopimus saattaa muodostaa yrityksen liikevaihdosta valtaosan. Toisekseen, alihankkijoiden on pakko hakea kumppaneita toisista alihankkijoista, jotta nämä yhdessä voisivat tarjota yhä suurempia suunnittelu‐ ja kehitystöitä alan isoille yrityksille.
Alihankkijoiden yhteistyölle on monia muotoja. Yritykset voivat riittävien resurssien saavuttamiseksi fuusioitua keskenään taikka ostaa toisensa. Toinen, yleisempi tapa on alihankkijoiden keskinäinen alihankinta tai erilaiset yhteenliittymät, jolloin esimerkiksi perustetaan yhteisyritys tarjoamaan isommista projekteista, joihin sitten ostetaan omistajilta alihankintana tarvittava työ ja osaaminen. Jäljempänä en keskity omistukselliseen yhteistyöhön vaan alihankintaan.
Keskustelussa unohtuukin yleensä se tosiasia, että isot yritykset haluavat tehdä sopimuksia vain yhden yrityksen, eivät yhteenliittymän tai verkoston kanssa. Näin ollen joku verkoston yrityksistä joutuu toimimaan ns. verkostoveturina ja ottamaan päävastuun sopimuksen toteuttamisesta ja kantamaan riskin siitä, jos toimitus ei ole sovitunlainen tai tapahdu oikeassa ajassa. Mahdolliset virheet ja viivästykset verkoston yhdenkin alihankkijan toiminnassa vaikuttavat myös muihin samaa sopimusta toteuttaviin alihankkijayrityksiin.
Alihankintasopimusten ongelmakohtia
Isot yritykset vaativat sopimuksissaan usein kohtuuttomilta tuntuvia sitoumuksia alihankkijoiltaan. Tällä en tarkoita perinteisiä kaupallisia ehtoja, kuten hintaa, toimitusaikaa tai laatuvaatimuksia, vaan alihankkijoiden toimintamahdollisuuksia rajoittavia ehtoja eli kilpailukieltoa, oikeuksien siirtämistä hankkijalle, salassapitoa ja rajoituksia käyttää tehdyn työn tuloksia ja kertynyttä tietotaitoa myöhemmin.
Useasti näitä hankintoja tekevät insinöörit insinööreiltä, jotka kyllä hallitsevat teknisen ja taloudellisen puolen ja niihin liittyvän neuvottelun. Mutta alihankintasopimuksien muut kohdat ovat kilpailukiellon ja muilta alihankkijan toimintavapautta rajoittavilta osin yleensä hankintayrityksen lakiasiainosaston laatimia ja laadittuja siten, että hankkija saa varmasti kaikki oikeudet työhön ja että tietotaito ei leviä alihankkijalta eteenpäin. Tätä varmistetaan vielä huomattavilla sopimussakko‐ ja vahingonkorvausklausuuleilla. Nämä sopimuskohdat ovat yleensä laadittu maksimaalinen omien etujen varmistaminen mielessä, eikä suinkaan ajatellen yksittäistä hankintaa ja sen erityispiirteitä. Karrikoidusti sanoen alihankkija ei saisi koskaan tehdä mitään suunnittelutyötä hankkijan kilpailijalle tai käyttää mitään projektissa kehitettyjä ratkaisuja, käytettyjä taustaoikeuksia tai tietoa kellekään muulle tehtävässä työssä.
Alihankkijalla on mahdollisuus neuvotella sopimuksen ehdoista ja sopimusneuvotteluissa tuleekin keskittyä myös näihin ei‐kaupallisiin kohtiin, jolloin ulkopuolisen juristin käyttäminen on suositeltavaa. On muistettava, etteivät alihankintasopimuksien ehdot ole aina ole kiveen hakattuja, vaan neuvoteltavissa. Esimerkiksi kilpailukieltoa on mahdollisuus usein rajata se koskemaan vain tiettyä toimialaa, sen sijaan että kiellettäisiin suunnittelun tulosten ja kertyneen tietotaidon kategorinen käyttö kaikkialla. Neuvotteluissa hankkija saattaa hyväksyä esimerkiksi sen, että kilpailukielto rajataan koskemaan vaikkapa metsäteollisuutta, mutta ei konepajateollisuutta tai kemianteollisuutta. Kun osapuolten velvoitteet ja vastuut eritellään riittävällä tarkkuudella, ovat mahdolliset myöhemmät ristiriidatkin helpommin ratkaistavissa.
Alihankkijoiden keskinäisistä sopimuksista
Kun alihankkijayritykset verkostoituvat ja jakavat suunnittelu- ja kehitystyötä keskenään, tulisi näiden myös laatia keskinäiset sopimukset, joissa sovitaan vastuista, velvollisuuksista ja riskien jaosta. Tämä on erityisesti verkostoveturin etujen mukaista.
Jos tutkimus‐ ja kehityshankkeeseen taikka toimitukseen osallistuu useita yrityksiä, on tavanomaista laatia konsortiosopimus, jossa yllä mainituissa asioista sovitaan. Yleensä hankkiva yritys tuo oman ehdotuksensa konsortiosopimuspohjaksi. Konsortiosopimukset ovat projektin sisällöstä ja osallistujista riippuen hyvin erilaisia, mutta niissäkin tulee voida neuvotella myös alihankkijan toimintavapautta tulevaisuudessa rajoittavista kohdista.
Jo projektin tarjoamis‐ ja suunnitteluvaiheessa tulisi miettiä edellä mainittuja kysymyksiä, esimerkiksi ottamalla pohjaksi hankkijoiden yleisesti käyttämät sopimusehdot ja miettimällä sitten alihankkijoiden keskinäistä työnjakoa ja sopimisen tarvetta. Tässä vaiheessa on usein hyödyllistä laatia verkoston kesken puitesopimus keskinäisestä työnjaosta. Tämä senkin vuoksi, etteivät nämä asiat sitten tulisi yllättäen vastaan, kun sopimuksen saanut verkostoveturi sopii ”aliurakoista” toisten alihankkijoiden kanssa.
Verkostoveturin oma alihankinta‐ tai projektisopimus määrittää lopullisesti verkoston välisen sopimisen tarpeen. Verkostoveturin tulisi ”vierittää” sopimusvelvollisuudet myös sen alihankkijoille. Näissä sopimuksissa tulisi ottaa huomioon myös edellä mainitut ei‐kaupalliset sopimusehdot. Tämä yksityiskohtaisuuden vaatimus pienten yritysten keskinäisille sopimuksille tuntuu usein kohtuuttomalta ottaen huomioon myös alihankinnan arvon, mutta se on tarpeen verkostoveturin aseman turvaamiseksi. Alihankintasopimuksen tekevä yritys kun yleensä vastaa myös omien alihankkijoidensa töistä kuin omastaan.
Tämä yksityiskohtaisuus vaatii ensimmäisissä sopimuksissa huomattavasti yritysten johdon aikaa ja kulujakin aiheutuu usein ulkopuolisen juristin käytöstä. Tämä työ tulisi kuitenkin nähdä olennaisena osana liiketoiminnan tavanomaista kehittämistä. Pk‐yrityksen kannalta sopimusasiat ja niihin liittyvät yksityiskohdat tuntuvat usein ylivoimaisen vaikeilta selvitettäviksi. Erityisesti teknologiahankkeissa näiden kysymysten käsittelyä ei ole syytä vältellä. Kun oikeudellisten kysymysten huolellisesta suunnittelusta muodostuu käytäntö, myös suhteelliset kustannukset pienevät ja yrityksen oma asema sekä varsinainen suunnittelutyö on varmemmalla pohjalla.
Asioiden suunnittelu ja sopiminen myös eri verkostoyritysten oikeuksien ja velvollisuuksien näkökulmasta antaa tarpeellista ryhtiä ja painokkuutta koko projektille sekä sitouttaa siihen osallistuvia tahoja aivan toisella tavoin kuin löysät ”kahvipöytäpuheet”.
